李晓鹏:从SBU到E-SBU 金融机构的数字化、生态化转型

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发布时间:2019年06月11日

  6月10日, 2019财新峰会香港场在香港举行,光大集团党委书记、董事长李晓鹏受邀出席并发表了题为《从SBU到E-SBU:金融机构的数字化、生态化转型》的主?#20339;?#35762;。

  

  李晓鹏表示,在互联网和数字化浪潮的推动下,金融与科技深度融合,金融业的发展呈现出支付移动化、服务场景化、风控数据化、系统开放化、平台生态化的“五化”趋势。基于对金融与科技融合趋势的思?#23478;?#21450;对大型金控集团管理?#23548;?#30340;总结,光大集团提出了从SBU到E-SBU管理变革的理念,其核心是实现五个转变,即:管控模式从产品中心向客户中心转变,组织模式由纵向科层向敏捷柔性转变,业务模式从“管道”结构向生态模式转变,创新模式从高层推动向基层互动转变,营销模式从关?#30331;?#21160;向数据驱动转变。

  会上,李晓鹏还围绕“金融科?#21152;?#36130;富管理”这个主题与?#20301;?#22025;宾展开讨论。

  ?#23433;?#26032;峰会” 由财新传媒主办,是中国经济领域最具权威性和前瞻性的年度盛会之一,本次峰会以“双向开放、携手未来”为主题。众多政府官?#24065;?#21450;多家世界500强企?#23707;?#20840;球行业领先企业的董事长或首席执行官、国?#25163;?#21517;学者出席峰会。

  会后,李晓鹏还会见了财新传媒创办人、社长胡舒立,双方就有关问题进行?#31169;?#27969;探讨。

  

  以下为演?#24425;?#24405;:

  各位来宾、各位朋友:

  大家好!?#34892;?#20027;办方的邀请,很高兴与大家相聚在香港,共同探?#20013;?#29615;?#22330;?#26032;条件下中国金融业创新发展的新态势。我们说当今世界面临着“百年?#20174;?#20043;大变局?#20445;导?#19978;金融行业也正在经历前所?#20174;?#30340;巨大变化。今天我演讲的主题,就是想和在座各位共同探讨,在互联网和数字化浪潮的推动下,金融业发展在外部呈现出的新趋势、在内部出现的新变革。围?#26222;?#20010;主题,我讲两个观点:

  第一个观点,金融业与科技的深度融合正在呈现“五化”趋势。

  过去?#25913;輳?#25105;们经历了信息科技对传统金融的全方位重塑。金融与科技的深度融合,使得金融业的发展外在表现为“五化”趋势:

  一是支付移动化。居民生活和消费习惯的“移动化”催生了移动支付需求,在一个不太长的时间区间内,人们的支付方式经历了从现金到银行卡,再到手机APP,又正向人?#22330;?#25351;?#39057;?#29983;物识别技术的快速迭代。5G、生物识别和物联网等技术进步,使得以移动支付为基础的金融服务更具想象空间。

  二是服务场景化。场景与客户行为高度相关,金融需求依附于场景,产生于场景。金融服务融入到人们日常生活的各个具体场景之中,真正实现“当你在生活中需要金融?#20445;?#37329;融就在你身边”。

  三是风控数据化。海量数据的积累、算法模型的优化,使金融机构的风险控制实现了从传统的经验判断到智能风控的转变。信息获取能力、数据治理能力、算法优化能力、模型开发能力,日益成为影响风控水平的核心要素。

  四是系统开放化。金融机构正在变得更加开放。开放银行和API技术使得银行体验更加简单迅捷,通过主动融入各类场景、入口、平台,向更多的参与者输出系统和服务。银行与平台企业的关系,从“你争我夺、你追我赶”的?#36141;猓?#36208;向“你中有我、我中有你”的合作。

  五是平台生态化。领先的互联网平台率先?#40644;?#20102;传统的买卖界限,衍生出依托平台的多样化业务生态,成功实现了由商业向金融的跨界。大型金融企业布局长远,开始构建不止于金融的多样生态,由金融机构主导的生态网络也在?#32469;稹?/p>

  第二个观点,金融机构的管控和发展模式需要实现五个转变。

  外部环境的变化,孕育和催生了金融机构管控与发展模式的深刻变革。基于对金融与科技融合趋势的思考、对大型金控集团管理?#23548;?#30340;总结,我提出了从SBU到E-SBU管理变革的理念,其核心是五个转变:

  一是管控模式从产品中心向客户中心转变。战略业务单元(SBU)是大型企业常用的管控工具。SBU?#28895;?#20110;工业经济,服务于按产品、业务单元协调生产和销售的需要,通过降低单位供给成本实现规模经济。随着互联网生态的演变,需求聚集取代供给规模成为商业主导,SBU管控模式也应与?#26412;?#36827;进行变革:由产?#32933;?#35282;向客户视角转换,由?#38750;?#20135;品标准化、规模化,向满足客户个性化需求,实现跨企业、跨产品的协同转变。这?#25176;?#35201;引入两个“E?#20445;?#19968;个是“Electronic?#20445;?#25968;字科技;一个是“Ecosphere”,生态协同。通过建立在数字基础上的内、外部协同,形成以客户为中心的管控模式,从客户?#23548;市?#27714;和痛点出发设计客户旅程,整合内、外部产品和服务,形成以客户导向的企业生态体系。

  二是组织模式由纵向科层向敏捷柔性转变。传统金融机构的组织模式一般以科层制为基础,其优点是保持大型机构的稳定性。在具有较高的确定性的环境中,科层制能够保持平?#21462;⒂行?#36816;行。但是,在金融与科技高度融合、市场快速变化的环境下,传统科层制的变革正成为必然。要在集团范围内重塑客户线和产品线体系,依?#22411;?#21892;的数据平台,建立内部合理计价、资?#20174;行?#37197;置的核算分配机制,实现客户线对客户的全覆盖、广触达,产品线对客户线的全服务、快?#20174;Α?#32452;建横向协作的柔性团队,打破部门、条线间壁垒,实现业务人员、科技人员、营销人员?#27493;?#22242;?#21360;?#21327;同作业。建设敏捷化的IT架构,建立与业务整合相?#35270;?#30340;科技平台和开发流程,更加快速的响应市场变化。

  三是业务模式从“管道”结构向生态模式转变。按照当前学术界的研究,传统金融业务模式属于以线性价值链为特征的“管道”式结构。所?#20581;?#31649;道?#20445;?#23601;是一步一步、单一单向的价值创造和传递过程,体现为金融机构设计推出产品、投入市场、实现交付的线性价值链过程。在生态模式下,业务情境发生了根本性变化:从销售单一金融产品向多元金融产品转化,价值链传递从“一对一?#21271;?#25104;“多对一?#20445;?#20132;叉销售成为常态;借力平台架构,金融机构在向客户提供金融服务的同?#20445;?#36824;能提供集团企业、合作伙伴的相关产品服务,生态由封闭走向开放;借助开放银行,金融服务还可以融入其它场景,提供“无?#23567;薄ⅰ?#26080;界”的金融服务。业务模式的转变,将形成以主导产业为灵魂、以跨界产业为躯干、以信息科技为?#36235;饋?#20197;数据资源为血液的生态圈体系,促进各参与者共享共赢,实现生态圈良性、健康发展。

  四是创新模式从高层推动向基层互动转变。大家普遍认同,创新是互联网时代企业生存发展的关键能力。但?#23548;?#20013;我们也发现,大型企业集团打造创新力、建设创新型组织非常困?#36873;?#20026;什么银行达不到互联网公司那样的创新速度?除了体制、行业、监管等固有因素,很重要的一点就是创新的来源和驱动力量不同。传统金融机构习惯于自上而下的任务发起和分解落?#25285;?#21363;使是基层发起的创新,也要层层汇报审批,最终由更高层级做出决定。在此过程中,信息、?#36139;取?#27969;程的损?#27169;?#37117;会导致创新时滞、价值损失。数字化时代企?#30340;?#37096;的创新,应当由“听得见炮声”的人员发起和推动,这意味着创新驱动模式的转变?#33322;?#31435;内部创新、内部孵化的体制机制,推广创意工作坊、联合实验室、创新加速器等跨部门、跨层级的工作模式,营造“宽容失败、惩罚不作为”的工作氛围。

  五是营销模式从关?#30331;?#21160;向数据驱动转变。尽管银行已经进入3.0时代,但营销方式的创新还远没有跟上,存款仍然依赖关系营销,客户仍要依靠价格优势维护。在以大客户、对公客户为主的业务结构中,这种业务模式尚可维持;在零售客户、长尾客户占主导地位后,就显得力不从心。随着金融与科技的融合、模式和场景的丰富,一些跨界互联网平台和头部金融企业积累了海量数据,建立了大数据系统和模型算法体系,通过深入分析客户行为、优化客户运营,在数据营销、精?#21152;?#38144;、用户转化等领域取得了亮眼的表现,引导客户营销由关?#30331;?#21160;向数据驱动转变。

  在上述理念的指导下,光大集团正在进行以“敏捷、科技、生态”为核心的战略转型,力争建设成为具有全球竞争力的世界一流金控集团。光大诞生于香港,香港?#36195;?#20102;光大。我们愿充分依托香港和粤港澳大湾区的创新优势,加快转型、创新发展,以更大的决心、更快的速度,投入到数字化时代的新浪潮中,建设一个新光大。

  谢谢大家!

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